OKR significa Objective and Key Results (Objetivos y Resultados Clave) y se trata de una de las metodologías organizativas más difundidas para la definición de objetivos medibles. Los OKR te permiten establecer una dirección única, creando alineación sobre los resultados que debes alcanzar sin perder tiempo en procedimientos complicados.
Esto no quiere decir que la implementación sea sencilla. ¡Todo lo contrario!
En este artículo, te explicaré qué son los OKR, su significado y por qué, desde mi experiencia, son fundamentales en una organización centrada en el producto. Pero, sobre todo, te daré consejos sobre cómo implementar OKR y cuáles son los principales errores que debes evitar.
Lo que leerás es un artículo diferente: se habla menos de producto (aparentemente) y más de organización, gestión y delegación.
Personalmente, considero que para crear un producto exitoso, lo más importante es ejecutar las acciones correctas, en el orden correcto, con las personas adecuadas, y medir cada acción individual, siempre.
Lamentablemente, quien te dice que basta con una buena idea, aplicar su canvas y entrevistar usuarios, probablemente nunca ha creado un producto en su vida, ni lo ha escalado gestionando presupuestos.
El proceso de validación es decisivo —soy un gran defensor de ello—, pero la validación no es la parte más complicada. La parte realmente compleja es lo que viene después: encontrar a las personas adecuadas, darles una dirección y trabajar por objetivos.
Este es el motivo por el cual escribo sobre un framework organizativo en un blog de Growth. La ejecución lo es todo y, si tienes a tu disposición alguna herramienta que puede ayudarte, ¿por qué no usarla?
Si ya leíste mi guía sobre cómo definir objetivos de ventas, ahora sabes priorizar. Pero sin una medición sistemática, te resultará complejo entender si te estás acercando al objetivo.
Como habrás notado, soy bastante obsesivo con las métricas y la medición, por lo que cuando hace unos años me encontré con la metodología OKR, fue amor a primera vista.
Metodología OKR y significado
OKR (Objective and Key Results) es el estándar utilizado por empresas como Google, LinkedIn, Amazon o Spotify.
La gran ventaja técnica es que te permiten establecer una dirección única y crean alineación sobre los objetivos sin perder meses implementando procedimientos burocráticos.
Si piensas que los OKR para B2B no son para ti porque ‘somos muy pocos’, te cuento: los uso hoy en un proyecto donde estoy completamente solo.
Los OKR me ayudan a gestionar las prioridades, me obligan a ser disciplinado y a usar la lógica, en lugar de las emociones, en mis procesos de toma de decisiones.
De hecho, los OKR son ideales en varios contextos y funcionan también como framework de crecimiento personal, no solo a nivel de estrategia empresarial.
¿Qué son los OKR?
Los OKR son el post-it en la pared que cada día te permite responder:
- ¿Qué debo hacer?
- ¿En qué debería enfocarme?
- ¿Qué tan lejos estoy de mi objetivo?
Definición rápida:
Los Objectives (Objetivos) son la meta, te dicen a dónde ir.
Cada Objective (O) tiene de 3 a 5 Key Results (KR), las métricas que te indican si estás llegando.
Para entenderlo inmediatamente, basta con un ejemplo:
Imagina que tienes un software SaaS y para el próximo trimestre (quarter) te planteas el objetivo de aumentar tu MRR hasta 100.000 euros. Los Key Results correspondientes podrían ser:
- Aparecer entre los primeros 3 resultados de búsqueda en Google para “software CRM B2B“.
- Ejecutar una campaña en LinkedIn que reduzca el CAC en un 20%.
Entender qué son los OKR es fácil. Aplicarlos realmente es otra historia: objetivos vagos, equipos desalineados, check-ins que se convierten en rituales vacíos. Los equipos que aplican realmente los OKR tienen 2,5 veces más probabilidades de alcanzar sus objetivos estratégicos.
OKR: un ejemplo práctico
Durante los últimos años he seguido la implementación de los OKR en diversas empresas y la mejor manera de entenderlo es con ejemplos de OKR prácticos.
John Doerr, la persona que llevó el sistema a Google en 1999, utilizó un ejemplo basado en Fútbol Americano. Yo he creado otro ejemplo, mucho más práctico: ¡El Arca de Noé!
No estoy loco, quédate conmigo y verás que funciona. 😉
Imaginemos a Noé recibiendo la noticia del diluvio.
Noé escribe su Objetivo:
Poner a salvo a una pareja de cada especie animal antes de la llegada del diluvio universal.Luego, Noé articula los resultados clave para completar el objetivo:
- Construir un Arca que pueda alojar a todos – Key Result 1
- Recolectar una pareja de animales por cada especie – Key Result 2
- Calcular cuánto tiempo tardará el diluvio – Key Result 3
Seguramente el objetivo es muy desafiante, pero ahora Noé sabe exactamente qué hay que hacer.
Así, Noé organiza una reunión con sus reportes directos: Jefe del Arca, Jefe de Animales y Jefe del Clima.
El Jefe del Arca configura así su propio Objetivo, que deriva directamente del primer Resultado Clave de Noé.
Objetivo: Construir un Arca.
- Key Result 1: Recolectar 1000 toneladas de madera.
- Key Result 2: Contratar 15 carpinteros.
- Key Result 3: Identificar 3 ubicaciones para la construcción.
Lo mismo hacen los otros gerentes. Noé y sus reportes directos han definido así los OKR de la primera línea.
Por qué funcionan los OKR
Si me has acompañado hasta el final del ejemplo, habrás notado características que hacen de los OKR una metodología eficaz. Si quieres profundizar en la filosofía detrás de esto, te recomiendo leer la guía oficial de Google sobre OKR, donde explican cómo esta estructura impulsó su crecimiento masivo.
- Empezar desde el final
Primero defines el objetivo, luego defines los Key Results, y luego, basándote en los Key Results, defines las acciones a realizar, tus tareas (tasks).
Parece trivial, pero razonar de este modo te obliga a planificar actividades siempre conectadas al objetivo final y a no hacer “cosas al azar” según hacia dónde sople el viento ese día.
- Integración entre Bottom-Up y Top-Down
Como habrás visto, los objetivos empresariales vienen de arriba, pero luego cada uno es libre de elegir el modo en que ese objetivo debe alcanzarse.
Esto facilita el foco en el POR QUÉ (WHY) y en un proceso de delegación real por parte de los gerentes de la empresa.
Si el objetivo es claro y medible, habrá menos necesidad de entrar en el detalle de “cómo se deben hacer las cosas”. A nosotros solo nos interesa que los objetivos se alcancen.
- Visión Compartida
Pienso que el aspecto más disruptivo de los OKR es que son públicos en la empresa.
¡Todos pueden ver los OKR de todos!
Esto resuelve varios problemas relacionados con la comunicación, como por ejemplo:
- Alineación: La probabilidad de que yo vaya a molestar al diseñador porque pienso que hay que rehacer la Landing Page disminuye si sé que para este Trimestre su objetivo principal es completar el UI Kit. Lo mismo vale para cualquier perfil de la empresa.
- Transparencia y Comunicación: Sé exactamente cuáles son los objetivos de la empresa. A menudo, en una empresa que crece rápidamente, la comunicación es la parte que empieza a fallar antes que cualquier otra. Todos sabemos el caos que deriva de una comunicación ineficaz.\
Comunicación escasa > Incertidumbre > Miedo > Delirio
- La dirección es única
Este proceso Top-Down + Bottom Up deja la libertad de elegir el cómo alcanzar los objetivos, pero la dirección es una sola.
Sabes exactamente cuáles son las prioridades. Todo lo que está fuera de los OKR no es una prioridad. Es así de simple.
Ya no hay “peros”: tienes foco y conoces exactamente los objetivos que debes alcanzar.
OKR vs. KPI: Diferencias clave
Los OKR sirven para alcanzar los objetivos, mientras que los KPI sirven para medir el cumplimiento de estos objetivos. Es fundamental entender la diferencia de OKR vs KPI.
Los KPI, acrónimo de Key Performance Indicator, son todos aquellos indicadores clave que te dan retroalimentación sobre cómo te estás desempeñando o cuál es el estado de tu negocio. Deben ser considerados como indicadores imprescindibles para insertar dentro de un dashboard operativo.
Los KPI son métricas reales (como el análisis RFM o el Churn) que, sin embargo, no necesariamente ofrecen el contexto y la dirección hacia la cual se está yendo.
Los KPI, por tanto, se refieren a un largo periodo de negocio, es decir, ese lapso de tiempo dentro del cual estos se ponen en práctica para incentivar el crecimiento estratégico de la propia empresa; por ello, deben monitorearse constantemente.
Se trata, pues, de una acción ex post: una vez visto cuánto tenemos, evaluamos cómo vamos y luego nos ponemos manos a la obra.
Los OKR se sirven de las métricas, y es solamente a través de las métricas que puedes medir si estás yendo en la dirección correcta, es decir, hacia el resultado (outcome) deseado.
Por OKR entendemos, en cambio, un sistema de gestión del rendimiento (performance management). El Objective describe cuál es el objetivo que queremos alcanzar, y el Key Result el modo con el que nos acercamos progresivamente al objetivo y que somos capaces de medir.
Si se usan correctamente, los OKR te ayudan a gestionar el rendimiento, a organizar tu trabajo, a concentrarte en lo que debes hacer para llegar a los resultados y a mantenerte focalizado. Todo esto en un arco temporal bien preciso (trimestre, semestre, año).
Los OKR mejoran el proceso de delegación
Lo que muchos gerentes no entienden (yo tardé varios años en comprenderlo plenamente, después de haberme golpeado contra la pared demasiadas veces) es que la única forma de gestionar equipos grandes, en organizaciones complejas y que crecen rápidamente, es simplemente que no tomes tú todas las decisiones.
Lo sé, parece obvio, pero cuando tus responsabilidades aumentan junto con la presión, especialmente si eres una persona ansiosa, tenderás a aumentar el control focalizándote en el CÓMO (HOW) más que en el POR QUÉ (WHY). A partir de ahí comienza una espiral que, en el mejor de los casos, te lleva a trabajar mucho y disminuir los resultados, y en el peor, al Burn Out.
El motivo principal por el que se tiende a concentrarse en el cómo hacer las cosas en lugar de en el porqué, es precisamente porque no se tiene un sistema claro de medición de los resultados; por lo tanto, todo se deja a la opinión personal, a la interpretación y, en el peor de los casos, a costosos procesos.
El proceso bottom-up unido a la medición resuelve este problema: Yo elijo el modo en que alcanzo el objetivo que el gerente me ha dado. Mi elección será medida por un número (Key Result). No hay espacio para interpretaciones, negociaciones u opiniones.
Es todo mucho más simple y las personas tienen el espacio para crecer. Tienen aire. Pueden arriesgarse dentro de un recinto que hemos construido juntos.
Uno de los consejos más extraños que recibí, cuando me volvía loco con problemas organizativos, es:
Uno de los consejos más extraños que recibí, cuando me volvía loco con problemas organizativos, es: Boundaries set you free (Los límites te hacen libre).
Los límites te hacen libre para actuar: te dan un perímetro dentro del cual puedes moverte libremente. Sobre todo, sabes lo que no debes hacer.
Cuando te encuentras en organizaciones que crecen rápidamente, la ambigüedad está siempre a la vuelta de la esquina y la ambigüedad nunca produce nada bueno. No es algo trivial. Créeme.
OKR y Mindset: El error de la falta de “Stretch”
El motivo es simple: en el momento en que se conoce la metodología OKR, es imposible no enamorarse de ella: objetivos compartidos, equipo alineado, resultados medibles. Y todos vivieron felices para siempre…
Sin embargo, los problemas siempre surgen en la fase de implementación, es decir, cómo implementar OKR en la práctica en la empresa.
De hecho, sucede que a pesar de que desde el punto de vista “técnico” los OKR se implementen correctamente, la mayoría de ellos carecen de su característica fundamental: el Stretch.
Uso la palabra stretch de la definición de OKR que da John Doerr en su libro Measure What Matters, la biblia de esta metodología:
Compromiso colectivo con objetivos verdaderamente ambiciosos (Collective commitment to truly stretch goals)
Puedes ver más sobre el libro en su página oficial (o comprar la versión español en Amazon).
Aquí es donde se esconde el error más común relacionado con los OKR: sin stretch, solo estás haciendo una lista de tareas o una gestión de proyectos decente.
Es decir: para alcanzar el objetivo X debo hacer las actividades Z, Y y W, midiéndolas de tal modo, antes de t1.
Una regla muy simple que puedes seguir para saber si te estás esforzando lo suficiente es:
Si cuando escribes un objetivo ya sabes cómo alcanzarlo, entonces no es un buen objetivo.
Cuando te estiras para coger algo que está muy lejos, puedes caerte. En tus objetivos debe haber espacio para la caída, para el fracaso.
Desde mi punto de vista, los OKR son principalmente una cuestión de mindset.
Debes tener el valor de escribir un objetivo, asignarle números muy desafiantes basados en un PORQUÉ y una Visión muy claras, compartirlos con el equipo y luego averiguar cómo alcanzarlos.
¡La lista de tareas para alcanzar los KR es importante, pero no son los KR!
Commited Objectives vs Aspirational Objectives
En el libro que ya he citado y que te recomiendo leer: Measure What Matters. John Doerr describe dos tipos de objetivos: Commited y Aspirational.
Los Commited Goals deben alcanzarse al 100%: son típicamente los de ventas, de contratación, los lanzamientos, etc.
En los Aspirational Goals (o stretch goals) ya obtienes un resultado excelente si los alcanzas al 70%.
El equilibrio entre ambos depende de la fase de vida de la empresa, de la cultura corporativa y del tipo de empresa que quieres crear.
Mi consejo sincero es tener en cada área una buena mitad de objetivos aspiracionales.
Laser Focus: Objetivos muy ambiciosos te obligan a decir no
Me gustaría subrayar cuánto tendemos a hacer cosas, en lugar de enfocarnos en objetivos significativos.
Cuando tienes ante ti un objetivo extremadamente complicado, tendrás que concentrarte necesariamente en lo que realmente importa y eliminar gran parte de las actividades que has realizado hasta ese momento simplemente porque “así se hacía”.
Cuando, a nivel de equipo, se enfrenta un objetivo muy complejo es cuando se desbloquean los superpoderes de los OKR: la transparencia y la comunicación eficaz son la única forma de avanzar rápido. La medición sistemática de cada resultado alcanzado es necesaria, así como una alineación y colaboración continuas entre todos los niveles organizativos.
No sé si te ha pasado alguna vez, pero en esos momentos en que toda la organización considera indispensable ir en una dirección nunca antes explorada y el liderazgo es capaz de guiar, es como si algo mágico sucediera. Es incluso difícil de explicar, pero es un momento en el que hay máxima claridad y es compartida por todos a cualquier nivel.
Ahora veremos dos ejemplos prácticos y concretos para ayudarte a entender mejor.
Ejemplo 1. OKR como State of Mind en una Scale-up
Creo que el tema de los objetivos ambiciosos (o, por el contrario, poco ambiciosos) en el caso de los OKR es inherente a la naturaleza del propio instrumento. Cuando se introdujo en una empresa cliente (hace unos dos años) estábamos en la fase de transición de start-up a scale-up.
Fue un proceso que involucró a todos los miembros del equipo de abajo hacia arriba en la definición de los OKR, porque era fundamental que todos adoptáramos la herramienta y pudiéramos entender su potencial.
Sin embargo, teníamos que familiarizarnos, entender bien la diferencia entre Objectives y Key Results, y también cómo formular correctamente los KR. Por lo tanto, siguiendo un poco la literatura, comenzamos con KR que eran más bien “roofshots” (objetivos realísticamente alcanzables), pero teniendo en mente que los Objectives eran algo más elevado y siempre inspirador.
Esto nos permitió probar la herramienta y entender si los KR que nos estábamos fijando eran correctos en sí mismos y si eran suficientemente ambiciosos.
En esa fase, la definición de los OKR (que para nosotros es trimestral) podía llevar incluso algunos días, porque cada equipo dedicaba varias sesiones a la definición y discutíamos mucho sobre cuál era la mejor manera de establecerlos y si los objetivos eran suficientemente desafiantes.
Ahora estamos en una fase completamente diferente en la que la herramienta se domina muy bien, pero sobre todo está totalmente interiorizada; estamos en una fase de “OKRs state of mind“, en cierto sentido.
Esto nos ha permitido comenzar a introducir esos KR stretched que en la literatura se definirían como “moonshots“, algo que empuja al equipo a sobrepasar los límites de lo que físicamente consideran posible.
En este sentido, consideramos que un OKR se ha alcanzado cuando llegamos al 80%. En realidad, esto también puede crear un efecto del tipo “el 80% es el nuevo 100%”, anulando un poco la aspiración inicial.
Lo que considero, personalmente, es que el aspecto de la ambición debe estar ante todo en el Objective. Los KR stretched vendrán como consecuencia, y el equipo será el primero en querer subir el listón y llevar el objetivo más alto. Es todo una cuestión de mindset.
Ejemplo 2: Un Proyecto Propio
Te pongo otro ejemplo muy simple para ayudarte a entender. Un ejemplo real y súper concreto, hecho de lágrimas y sangre: los OKR de mi propio proyecto B2B para este año.
Nota: se trata de una simplificación de los OKR reales y de cómo llegué a ellos. Verás un solo Objective y dos Key Results, distribuidos en un año; no entraré en los detalles trimestrales.El PORQUÉ y la Visión ya te serán súper claros, así que vamos directamente al establecimiento de los OKR.
Objective
El Objetivo para mi proyecto era: convertirse en el punto de referencia para el Growth Marketing en el mercado hispanohablante.
Key Results
Era diciembre y el blog había tenido unos 1100 usuarios en noviembre y había 380 suscriptores a la Newsletter.
En ese momento era consciente de que tendría que renunciar a una buena parte del tráfico que llegaba de mi actividad diaria en LinkedIn, ya que tendría que usarlo para otras cosas y dispondría de cada vez menos tiempo.
Dado que el objetivo era construir algo a largo plazo y mi tiempo disponible era cada vez menor, decidí que:
- Mi primer Key Result se referiría al tráfico de los motores de búsqueda: si lograba posicionarme en la SERP para las palabras clave relacionadas con el Growth Marketing (y aprendía SEO para B2B) que me interesaban, crecería con el mercado sin demasiados esfuerzos adicionales.
- El segundo Key Result se refería a los suscriptores de la Newsletter: si conseguía captar y retener un porcentaje creciente de lectores interesados, probablemente desencadenaría un ciclo de comparticiones y referidos. Además, quería suscriptores “propios” porque no quería perder a mis lectores con los cambios caprichosos de los algoritmos (ya me había pasado y me había hecho daño). Al mismo tiempo, sabía que en el futuro evolucionaría hacia una comunidad y empezar a reunir a mi audiencia era decisivo.
Los KR, por tanto, eran muy fáciles en este punto:
- Acceso mensual desde tráfico orgánico.
- Total de suscriptores a la newsletter.
Ok, pero ¿qué números escribir?
Aquí es donde típicamente ocurre el error. Sucede que para escribir la cifra, cuando no es tu jefe quien te la impone, normalmente se parte de lo que ya se tiene y luego se aplica un multiplicador razonable.
Ejemplo: tenía 380 suscriptores a la Newsletter, que había conseguido en casi un año. Si lo hubiera multiplicado por 3 ya habría sido un resultado épico, por lo que podría haber escrito 1000.
¿Adivinas qué número escribí? La cifra es 5000 (x13). ¿Por qué 5000?
Recuerdo haber leído que en ese momento se estimaba que había unas 50,000 personas trabajando en el ámbito de start-ups / innovación y, para mí, con las limitaciones que el proyecto me imponía, tener un 10% que me siguiera sería un resultado excelente.
Obviamente, cuán desafiante es ese número sigue siendo subjetivo, pero para mí es importante que entiendas un único concepto: cuando estás bajo presión por un objetivo que tiene sentido y que sabes que puedes alcanzar pero no sabes exactamente cómo, es ahí donde ocurre la magia.
Es precisamente en ese momento cuando te activas y empiezas a hacer girar las ruedas a otra velocidad, comienzas a explorar caminos nunca antes recorridos, a hacerte preguntas, a entender cómo lo han hecho otros.
En ese momento:
- No tenía idea de cómo hacer crecer las cifras de tráfico.
- Ni mucho menos sabía lo que significaba gestionar un proyecto editorial a largo plazo.
- No había una línea base sobre las tasas de conversión.
- Y sobre todo: tenía muy poco tiempo para dedicar al proyecto.
El punto es que, teniendo ese número delante, empecé a anotar todas las posibles alternativas que tenía, a no hacer el 95% de las cosas que podía hacer o que me hubiera gustado hacer, y a enfocarme exclusivamente en ese número.
Respecto al segundo KR, tráfico orgánico, en noviembre había tenido 275 accesos desde Google.
Decidí fijarme un KR de 3,000 accesos al mes desde Google (x10), manteniendo el mismo número de artículos al mes. Aquí fue más difícil porque los volúmenes de búsqueda para las palabras clave que consideraba pertinentes eran ridículos. Había alguna que ya había crecido, pero no tenía grandes alternativas.
En este caso fue más un acto de fe, como a veces tienes que hacer cuando eres el primero en un cierto ámbito. Hoy, en los últimos 3 meses he tenido un promedio de 1900 accesos desde Google al mes. En este caso, creo que he entendido lo que debo hacer, ahora tengo que encontrar el tiempo para ejecutarlo.
Este fue el KR del que más aprendí. Nunca había hecho una estrategia SEO, no conocía bien Google y no sabía exactamente a qué me enfrentaba. Este es exactamente el punto de los OKR.
Más allá de alcanzar el KR específico, que obviamente es importante, es aún más importante lo que sucede en el camino: todo lo que tienes que hacer para alcanzar un objetivo hiper-desafiante y que de otra manera nunca habrías hecho.
Cómo implementar OKR paso a paso
El mayor malentendido relacionado con los OKR es la creencia por parte del CEO o de los gerentes de que serán los OKR los que resuelvan el caos que tienen en la cabeza.
Si la cultura empresarial está ligada a la toma de decisiones impulsiva (“de tripa”), a continuos cambios de dirección, a la ausencia de delegación real y, sobre todo, a la ausencia de disciplina, y se piensa implementar los OKR para resolver estos problemas, el fracaso está asegurado.
Al contrario, los OKR, como todos los métodos, sacarán a flote estas problemáticas y las harán evidentes a todos los actores involucrados. Pero vayamos ahora a la implementación de los OKR.
El número correcto de objetivos y Key Results
Empecemos por la base. ¿Cuántos objetivos y Key Results correspondientes tener?
La literatura y la práctica actual coinciden en: máximo 3 objetivos por trimestre (en algunos casos 2–4 según nivel de madurez), y 2–4 KR por cada objetivo, el rango óptimo para mantener foco.
Piensa en tener 8–12 Key Results en total por trimestre… ya es mucho si quieres mantener disciplina real.
Como siempre, te aconsejo empezar sencillo: apunta a 2–3 objetivos con 2–3 KR cada uno. La gente normal recuerda y se enfoca bien en 6–9 cosas; más allá, el foco se diluye y acabas en caos disfrazado de productividad.
Los errores comunes en OKR
A continuación, encontrarás algunos errores comunes OKR que debes intentar evitar cuando quieras adoptar la metodología:
- El CEO y/o los Gerentes no creen verdaderamente en ello
Hablamos de esto antes: si no hay un compromiso real desde arriba y en todos los primeros niveles, las probabilidades de éxito son mínimas. Es imposible no enamorarse de los OKR cuando se explican; es el sueño de cualquier CEO: una empresa que avanza alineada hacia resultados medibles.
A menudo, los OKR son la primera ocasión real en la que el fundador se ve obligado a escribir sus propios objetivos, hacerlos medibles y compartirlos con su equipo.
Si no hay compromiso, es difícil que haya disciplina en la ejecución; si no hay disciplina, los OKR serán vistos como una tarea impuesta desde arriba que quita tiempo para “hacer cosas”.
- Pasos de verificación ausentes o no respetados
Los OKR deben configurarse al inicio del Trimestre y verificarse regularmente. Hay algunas herramientas que te permiten hacerlo, pero una hoja de Excel es más que suficiente hasta para 40-50 personas.
El paso de verificación es decisivo.
Yo prefiero hacerlo semanalmente, en lugar de mensualmente, porque así mantienes el pulso real y corriges rápido. No tener verificación regular hace que los OKR sean papel mojado: un ritual vacío en vez de una herramienta viva para foco y avance alineado.
- Lista de tareas poco importantes
Este es el error más común. No se trata de una lista de la compra, sino de una serie de actividades que deben marcar la diferencia. Ese 20% que impacta en el 80% de los resultados.
Los OKR deben ser aspiracionales y desafiantes; la lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzarlos es solo tuya. No se comparte. Ten cuidado, entonces, de no confundir los Key Results con Tareas (Tasks).
- Key Results no medibles
Ya sea un número, un hito o un ratio, el KR debe ser siempre medible y orientado a resultado (impacto real en negocio o cliente).
Ejemplo típico:
- “Aumentar la satisfacción de los clientes” no es medible ni orientado a resultado.
- “Mejorar el Net Promoter Score en un 25%” sí lo es.
- “Aumentar la Retención en un 30%” sí lo es.
- “Organizar 5 focus groups con clientes” es una actividad; encaja mejor como iniciativa bajo un KR de resultado.
Los más “aventajados” son ventas, producto, finanzas y marketing, que ya razonan solo por números. Desarrollo, diseño y RR.HH. al principio tendrán un poco de dificultad, pero apenas comprendan el mecanismo no podrán prescindir de él.
- Cambio de OKR continuo dentro del Trimestre
Los OKR pueden cambiarse dentro de un Trimestre, pero debe ser una excepción.
Si cambias los OKR dentro de un Trimestre continuamente, es síntoma de que en ese momento te resulta difícil elegir prioridades. Consejo honesto: deja los OKR por el momento.
Los OKR variarán de trimestre a trimestre (Q a Q), pero debemos asegurarnos de que estén alineados a los objetivos de negocio anuales y que sean progresivos; de lo contrario, se convierte solo en un ejercicio de estilo.
El objetivo principal de los OKR es el de la alineación, el foco y la mejora individual. Cuando un OKR no se alcanza, hay que entender por qué no se alcanzó y trabajar precisamente en eso, entendiendo si falló el objetivo, la ejecución, las tareas, etc.
Roofshots vs. Moonshots: ¿Qué Key Results establecer?
Te parecerá contraintuitivo, pero un Key Result nunca deberá alcanzarse al 100%.
- El Key Result debe ser ambicioso
La opción de fallar en su consecución debe ser tomada en consideración. Cuando estableces tus OKR debes tener inmediatamente una sensación de incomodidad: sabes que será muy complejo alcanzar ese resultado y que eso podrá suceder solo si tu ejecución es impecable, sin compromisos.
- No debes apuntar al techo (Roofshots, “committed”, “objetivos comprometidos”)
Los Roofshots son objetivos que se espera alcanzar al 100% con un esfuerzo razonable.
- Debes apuntar a la luna (Moonshots, “aspiracionales”, “stretch goals”)
Los Moonshots son objetivos estirados, extremadamente ambiciosos.
OKR Scorecard: cómo medir los OKR
Ahora sabemos que nunca podremos alcanzar el 100% (empezamos bien…).
Un valor de 0.7 (70%) ya es considerado un excelente resultado en objetivos aspiracionales. Si quieres profundizar en el sistema de puntuación, aquí tienes la explicación oficial sobre cómo calificar OKRs.
0.4–0.6 indica progreso parcial, pero por debajo de lo esperado.
Por debajo de 0.3–0.4 has invertido demasiado poco tiempo o ni siquiera has empezado (¡pasa a menudo, créeme!). En este caso el problema es más amplio: probablemente han entrado otras prioridades de forma abrupta, o has subestimado los otros KR, o la actividad ha perdido importancia durante el Trimestre.
En objetivos comprometidos, el objetivo es 1.0 (100%).
Entender por qué el resultado no se ha alcanzado, compartirlo con tu propio equipo o tu responsable, es la parte de aprendizaje de todo el proceso.
Cómo implementar los OKR: redacción, revisión y cascada
El proceso de implementación es bastante simple “sobre el papel”. La siguiente es la secuencia temporal, luego eres libre de adaptarla como mejor creas:
- El CEO de la empresa establece los OKR anuales. Es decisivo tener números de negocio finales a los que tender.
Nota: Yo por comodidad uso la misma estructura de los OKR, pero he visto procedimientos de implementación que usaban OKR para los Trimestres y KPI “normales” (Ingresos, EBITDA, etc.) anuales y funcionaban bien. - Difícilmente esta actividad se realiza con total autonomía. El CEO suele involucrar a cofundadores, jefes o personas clave en las decisiones estratégicas (CFO, CMO, etc.).
Cuándo: debería ser con gran antelación respecto al inicio del año de actividad. Entre 30 y 60 días antes. - Definidos los OKR anuales, el CEO debe establecer los de Trimestre. También aquí puede elegir a quién involucrar en el procedimiento.
Cuándo: 20-30 días antes del inicio del Trimestre sería lo ideal. - Teniendo claros los OKR de Trimestre, las primeras líneas (los reportes directos) del CEO pueden proceder a definir los suyos. Después de haber completado sus propios OKR, estos deberán ser revisados y blindados con el CEO. Este es un momento muy importante y no es otra cosa que un proceso de negociación entre las partes.
Si dedicamos el tiempo justo a esta fase, estaremos seguros de que habrá una alineación total sobre los objetivos de los próximos 3 meses y podremos ahorrarnos un montón de reuniones inútiles, expectativas no cumplidas, correos volando y cosas no dichas.
- Basándose en el número de líneas de reporte de la empresa, se procede en cascada (waterfall) hacia abajo replicando el momento de confrontación y aprobación, entre gerentes y colaboradores.
Cuándo: la configuración de todos los OKR de la empresa debe completarse dentro de los primeros 15 días del trimestre. Lo sé… en teoría deberían completarse antes del inicio del trimestre, pero para mí es una utopía. - Cada semana o cada mes, en tus reuniones generales y de área, deben revisarse los OKR de cada persona y el progreso hacia el objetivo, de modo que todos estén focalizados en las prioridades establecidas al inicio del Trimestre.
- Al final del Trimestre deben revisarse los OKR de todos y de la empresa misma. Típicamente se hace un Quarterly Meeting en el que el CEO cuenta y argumenta los OKR empresariales y posteriormente lo hacen los primeros reportes.
El objetivo no es contar “cuán geniales somos” si hemos alcanzado los resultados o “cuánta mala suerte tuvimos” si no los alcanzamos, sino dar visión a toda la empresa de qué salió bien y por qué, y qué debemos mejorar y por qué.
Dedicar el tiempo justo a esta reunión es realmente importante: genera alineación, cohesión y sentido de propiedad (ownership) de las varias actividades.
En función del número de personas en la empresa podrás saltar algunas fases.
Ejemplo: si estás solo haz 1-2-5-6 y quizás no los llames meetings. 🙂
Consejos para aumentar las probabilidades de éxito en la implementación de los OKR
Para cerrar, te doy unos consejos para sufrir lo menos posible.
Sí, sufrirás de todos modos. La implementación de los OKR es un proceso de cambio. Todos los cambios son extremadamente costosos (proporcionalmente a las dimensiones de la empresa) en términos de recursos, tiempo y energía.
- Empieza por la primera línea
Si piensas implementar los OKR simultáneamente en toda la empresa eres un temerario. Obviamente hablo de empresas con más de 15/20 personas, es decir, con diversas líneas de reporte.
Emplea el primer Trimestre para “probar” el modelo en los reportes directos. Luego, si va bien, escálalo hacia las líneas inferiores; si no ha funcionado, no tengas prisa. Trata de entender qué falló. Solo después de que las primeras líneas crean en ello y vean los beneficios estarás listo para bajar hacia el resto.
- Simplicidad
Lo habré escrito una decena de veces, pero la tentación de “sobrecomplicar” forma parte de nosotros. Sobre todo, a nosotros a quienes nos gusta crear empresas, productos, cosas. 😉
Mantente solo en los objetivos más importantes que tienen un impacto real.
Me ha ayudado mucho una simple pregunta que me hago cuando estoy exagerando con Objetivos o KR: ¿Qué cambia si alcanzo ese resultado? ¿Y si no lo alcanzo?
Recuerda siempre que lo que genera el 80% de los resultados suele ser un 20% de actividad y habitualmente son las actividades más complejas, que nadie quiere hacer. Son las que mueven la aguja de la balanza. Todo lo demás, simplemente ¡NO LO HAGAS!
- Debes decir no
Una vez escritos, los OKR te dan la dirección; eso no quiere decir que no podrás cambiar esa dirección, ¡sino que no puedes hacerlo continuamente!
Cada decisión tuya como responsable de producto o fundador tiene un impacto decisivo en todo el resto de la organización.
Decir no a las innumerables ocasiones que se presentarán, a las innumerables propuestas de partnership que llegarán, es decisivo. No puedes permitir que la ocasión del momento te aleje de tu objetivo.
Cada vez que dices SÍ a algo que no está en tus OKR, te alejas de tus objetivos. A final de Trimestre te encontrarás con decenas de actividades abiertas y ningún objetivo alcanzado.
Decir no te permite tener foco y, sobre todo, avanzar rápidamente.
- La perfección no existe
Los que ves en los videos o en los varios artículos son los modelos “Perfectos”. Encuentra tu vía, con tus variaciones para tu empresa y tu perfil de cliente ideal. No tengas demasiados escrúpulos si no sigues todo al pie de la letra.
Lo importante es considerarlos como un medio que te sirve para mejorar, nada más.
- No te propongas objetivos inalcanzables
Sobre todo si estás empezando ahora, no tendrás claro qué es realísticamente posible hacer.
Me gusta mucho una cita que leí, no recuerdo exactamente dónde, que dice:
La mayoría de las personas sobreestiman los resultados que pueden alcanzar en un año y subestiman los que pueden alcanzar en cinco años.
Si bien es cierto que es correcto tener objetivos muy desafiantes, por otro lado, tener objetivos inalcanzables es la receta perfecta para desmotivar y frustrar al equipo. Me ha pasado en ambos lados: definir objetivos inalcanzables para mi equipo y sufrir objetivos inalcanzables por parte de mi jefe.
En ambos casos es realmente complicado de gestionar, sobre todo si tu jefe piensa que depende solo de ti y de que no trabajas lo suficiente, no eres lo suficientemente bueno, etc.
En el caso de los OKR, puede ocurrir que se definan objetivos poco realistas, pero está en la naturaleza misma de los OKR y de la medición continua el redefinir los objetivos en función del progreso, así que no hay que entrar en pánico.
- Define los OKR con el equipo
Los OKR siempre deben ser definidos por la persona que luego deberá alcanzarlos, pero si gestionas un equipo, el apoyo de las personas que luego definirán los suyos a partir de los tuyos puede ser de gran ayuda también en la definición de los tuyos.
Al fin y al cabo, los grandes resultados se alcanzan únicamente trabajando en equipo, y si se logra trabajar juntos desde el establecimiento de los objetivos, todo lo demás será un poco más sencillo.
